]> 未来をつくる学びとネットワーキングの場-++SCHOOL OF未来図++ 2012-05-19T11:06:36+09:00 http://www.miraizu.jp/modules/note/index.php Copyright ｸA・2005-2012 D3BLOG - XOOPS BLOG MODULE http://www.miraizu.jp/modules/note/details.php?bid=81 2012-05-16T15:22:14+09:00 2012-05-16T15:25:39+09:00 Toshi

先日、リーダーズビジョンのクラスが第３回の折り返し点を迎えました。そこである受講生がこんなことを言っていました。 「【リーダーズビジョンワークショップ】というタイトルと、（大きなテーマの）課題図書等で「何か大きなことをする」ことや「課題達成機能のリーダー」が必要というイメージを持っていましたが、それだけがやり方ではないと思えてきました」 これは二つの意味で、いい発見だと思っています。一つ目は、変化を起こすのは「国」といういわば巨大な船をいきなり動かすようなやり方だけではない、ということです。小さい変化から始まって、それが広がって行くという形もあり得る。特にビジネス界にはそういうものがいくつもあります。例えばFacebookにしても楽天にしても１５年前（リーダーズビジョンでは１５年後の日本を考えます）には存在しなかったか、スタートしたばかりの会社でした。 二つ目は「大人数を束ねるリーダーなんていらないのかもしれない」ということです。「日本にはリーダーが不在だ」とよく言われますが、それでも成功してきたことはたくさんあります。それは成功の手法が、リーダーの力で引っ張るいわゆる欧米型ばかりでなく、現場の力と心意気で持って行く日本型にもあることを示しているのでしょう。 ただし、いわゆる現場力だけでは限界があります。部分最適にはなっても、全体がうまく動くとは限らない。そこで一つの解決策が、全体を理解して動く現場のリーダー達を増やすことだと思っています。このクラスのメンバーはそういう現場のリーダーです。そして彼らが「いいね！」と言われる動きをして、それが広がって行ったら、１５年後には実はけっこう大きな変化につながりうる、と思うのです。 その時、ビジネス界の力を利用することは特に日本の場合、有用だと思います。政治的な活動というより、経済的な活動。しかし最終目的は「世の中の笑顔を増やすこと」。そう考えるリーダーがビジネスの手法をうまく使う。日本のジャスミン革命があるとしたら、そういう形ではないかと思っています。

先日、リーダーズビジョンのクラスが第３回の折り返し点を迎えました。そこである受講生がこんなことを言っていました。

「【リーダーズビジョンワークショップ】というタイトルと、（大きなテーマの）課題図書等で「何か大きなことをする」ことや「課題達成機能のリーダー」が必要というイメージを持っていましたが、それだけがやり方ではないと思えてきました」

これは二つの意味で、いい発見だと思っています。一つ目は、変化を起こすのは「国」といういわば巨大な船をいきなり動かすようなやり方だけではない、ということです。小さい変化から始まって、それが広がって行くという形もあり得る。特にビジネス界にはそういうものがいくつもあります。例えばFacebookにしても楽天にしても１５年前（リーダーズビジョンでは１５年後の日本を考えます）には存在しなかったか、スタートしたばかりの会社でした。

二つ目は「大人数を束ねるリーダーなんていらないのかもしれない」ということです。「日本にはリーダーが不在だ」とよく言われますが、それでも成功してきたことはたくさんあります。それは成功の手法が、リーダーの力で引っ張るいわゆる欧米型ばかりでなく、現場の力と心意気で持って行く日本型にもあることを示しているのでしょう。

ただし、いわゆる現場力だけでは限界があります。部分最適にはなっても、全体がうまく動くとは限らない。そこで一つの解決策が、全体を理解して動く現場のリーダー達を増やすことだと思っています。このクラスのメンバーはそういう現場のリーダーです。そして彼らが「いいね！」と言われる動きをして、それが広がって行ったら、１５年後には実はけっこう大きな変化につながりうる、と思うのです。

その時、ビジネス界の力を利用することは特に日本の場合、有用だと思います。政治的な活動というより、経済的な活動。しかし最終目的は「世の中の笑顔を増やすこと」。そう考えるリーダーがビジネスの手法をうまく使う。日本のジャスミン革命があるとしたら、そういう形ではないかと思っています。]]> http://www.miraizu.jp/modules/note/details.php?bid=80 2012-04-03T09:48:03+09:00 2012-04-03T09:48:03+09:00 Toshi

きのうから、４月期がスタートしました。みんなの（ちょっと不安もうかがえつつも）「やるぞ」という目が刺激的です。 しかし半年後、１年後に、ここから結果につなげられる人と、そうでない人に分かれます。この二つのタイプの人たちで何が違うかというと、 ・正しい努力を ・続けられているか ということです。 まず、続けることが難しい。大人の場合、いろいろな事情がありますし、自分の意思でやめることもできます。しかし、やはりやらないことには、続けないことには、結果は出ません。「よし、今期はがんばるぞ！」と思っている人もいるでしょう。 しかし、「がんばる」だけではまず失敗します。がんばらなくてもやってしまう仕掛け、あるいは頑張らざるを得なくなる仕掛けを組み込む必要があります。例えば自分の大好きなことをやっていいのは課題をやってからと決めておくとか、友だちと賭をして毎週精算するとか、時間をそのために完全ブロックするとか。「やりたくなり」「やれて」、さらに必要なら「やらざるをえない」仕掛けを組むと変わります。 もう一つの「正しい努力」をことさら取り上げる必要があるのは、意識していないと間違った努力をしてしまう恐れがあるからです。例えば英語にせよロジカルシンキングにせよ、これまでの学び方や考え方とは「変える」必要があります。 しかし長年の癖はそう簡単には変わりません。そこで、まずは一番大事な一点に集中してそこから変えていく、というやり方がおすすめです。あれも、これも、ではなく一点。それが意識せずに出来るようになったら次に移ります。例えば英語なら「とにかく【リズム】にだけ注意を払って発音する」。 というわけで、「継続のための仕掛け」と「正しい努力のための一点集中」、みなさんが今手がけている学びでぜひ試してみてください。なお、SCHOOL OF 未来図としてもこの部分のサポート強化を図っていて、４月期は大きな変更をかけているのですが、その話はまたの機会に。

きのうから、４月期がスタートしました。みんなの（ちょっと不安もうかがえつつも）「やるぞ」という目が刺激的です。

しかし半年後、１年後に、ここから結果につなげられる人と、そうでない人に分かれます。この二つのタイプの人たちで何が違うかというと、
・正しい努力を
・続けられているか
ということです。

まず、続けることが難しい。大人の場合、いろいろな事情がありますし、自分の意思でやめることもできます。しかし、やはりやらないことには、続けないことには、結果は出ません。「よし、今期はがんばるぞ！」と思っている人もいるでしょう。

しかし、「がんばる」だけではまず失敗します。がんばらなくてもやってしまう仕掛け、あるいは頑張らざるを得なくなる仕掛けを組み込む必要があります。例えば自分の大好きなことをやっていいのは課題をやってからと決めておくとか、友だちと賭をして毎週精算するとか、時間をそのために完全ブロックするとか。「やりたくなり」「やれて」、さらに必要なら「やらざるをえない」仕掛けを組むと変わります。

もう一つの「正しい努力」をことさら取り上げる必要があるのは、意識していないと間違った努力をしてしまう恐れがあるからです。例えば英語にせよロジカルシンキングにせよ、これまでの学び方や考え方とは「変える」必要があります。

しかし長年の癖はそう簡単には変わりません。そこで、まずは一番大事な一点に集中してそこから変えていく、というやり方がおすすめです。あれも、これも、ではなく一点。それが意識せずに出来るようになったら次に移ります。例えば英語なら「とにかく【リズム】にだけ注意を払って発音する」。

というわけで、「継続のための仕掛け」と「正しい努力のための一点集中」、みなさんが今手がけている学びでぜひ試してみてください。なお、SCHOOL OF 未来図としてもこの部分のサポート強化を図っていて、４月期は大きな変更をかけているのですが、その話はまたの機会に。]]> http://www.miraizu.jp/modules/note/details.php?bid=79 2012-03-15T17:17:51+09:00 2012-03-15T17:17:52+09:00 Toshi

震災から１年がたちましたね。僕はこの１年、自分のやるべきことは何だろうと考えながら走ってきました。その中でリーダーズビジョン ワークショップを立ち上げたり、SCHOOL OF 未来図の方向性を新たにしたりしました。そして今、思うのは、やはり自分のやるべきことは「未来ビルダー」を増やすことだろう、ということです。 それは名刺に「未来ビルダー」と書いている人ではありません。エンジニア、営業、政治家、役人、親、といった人たちがそういう仕事をしていること。「生きるために仕方がない」と言いながら崖から水になだれ込むネズミの先頭を切るのではなく、例えば「星の見える繁華街」づくりにつながる仕事をしていること。 そのために今力を入れることは二つです。一つは「もっと伸ばす」こと。例えばロジカルシンキングのクラスでみんなが今以上に力を伸ばせれば、不可能を可能にする人たちをそれだけ増やすことになります。あるいは英語のシャワーで、もっと英語の習得を楽に出来れば、世界と共創できる人がそれだけ増えます。 もう一つは「どんどん描く」こと。ここ１年、リーダーズビジョンや未来図フォーラムをやって、僕なりに未来の姿がだいぶ見えてきました。今年は、この姿や実現方法をもっとクリアにできると予感を感じています。このプロセスは寄ってたかってやるほどよいので、巻き込む（巻き込まれる）ことも重要です。（リーダーズビジョンはその意味で、クラスであると同時に、まさに「ベースキャンプ」です） 今、日本は地震だけでなく大きく揺すぶられています。「星の見える繁華街」等の未来づくりは、何重もの意味を持った防災でもあります。というわけで、クラス受講でも提供者側でも、共創してくれる人を大募集中です！

震災から１年がたちましたね。僕はこの１年、自分のやるべきことは何だろうと考えながら走ってきました。その中でリーダーズビジョン ワークショップを立ち上げたり、SCHOOL OF 未来図の方向性を新たにしたりしました。そして今、思うのは、やはり自分のやるべきことは「未来ビルダー」を増やすことだろう、ということです。

それは名刺に「未来ビルダー」と書いている人ではありません。エンジニア、営業、政治家、役人、親、といった人たちがそういう仕事をしていること。「生きるために仕方がない」と言いながら崖から水になだれ込むネズミの先頭を切るのではなく、例えば「星の見える繁華街」づくりにつながる仕事をしていること。

そのために今力を入れることは二つです。一つは「もっと伸ばす」こと。例えばロジカルシンキングのクラスでみんなが今以上に力を伸ばせれば、不可能を可能にする人たちをそれだけ増やすことになります。あるいは英語のシャワーで、もっと英語の習得を楽に出来れば、世界と共創できる人がそれだけ増えます。

もう一つは「どんどん描く」こと。ここ１年、リーダーズビジョンや未来図フォーラムをやって、僕なりに未来の姿がだいぶ見えてきました。今年は、この姿や実現方法をもっとクリアにできると予感を感じています。このプロセスは寄ってたかってやるほどよいので、巻き込む（巻き込まれる）ことも重要です。（リーダーズビジョンはその意味で、クラスであると同時に、まさに「ベースキャンプ」です）

今、日本は地震だけでなく大きく揺すぶられています。「星の見える繁華街」等の未来づくりは、何重もの意味を持った防災でもあります。というわけで、クラス受講でも提供者側でも、共創してくれる人を大募集中です！]]> http://www.miraizu.jp/modules/note/details.php?bid=78 2012-03-02T09:10:00+09:00 2012-03-02T09:06:59+09:00 Toshi

「リーダーズ最前線」第２回はＡ.Ｔ. カーニー　プリンシパルの高橋昌裕氏です。SCHOOL OF未来図でリーダーズビジョンワークショップを受講され、すぐに同じ内容をあるクライアントさん向けに実施。日本を元気にしていく一つのやり方を見ていただけると思います。   【プロフィール】 高橋昌裕氏 A.T. カーニー株式会社　プリンシパル。慶應義塾大学法学部を卒業後、三井生命保険相互会社に入社。2002年に、A.T.カーニーに転職。現在、金融プラクティスのリーダーシップグループの一員として、主に地域金融機関・保険会社へのコンサルティングを手がけている。金融機関むけの研修講師や、専門誌への寄稿も多数あり。視点の軸に「人」があり、“コミュニケーション”“人の成長サポート”への興味・関心が強い。   インタビュアー：高橋俊之（SCHOOL OF 未来図　代表）   ■「元気な日本」作りに地銀は重要な役割を持ってる   高橋（昌）：遅くなってしまってすみません。日程がここしかなかったもので。 高橋（俊）：いえいえ、お忙しい中、ありがとうございます。さっそくですが、高橋さんの専門領域で近年社会的な影響が一番大きいと考えることって何ですか？ 高橋（昌）：私の専門は金融なんですが、その意味で注目しているのは地銀等の地域金融機関です。 高橋（俊）：それはなぜ？ 高橋（昌）：少子高齢化で日本全体が縮小して行っている影響は、地方でより早く、大きく出ます。しかし日本が元気になるためには、地方も元気であることが不可欠です。地域金融機関はそのために重要な役割を持っていると考えています。   高橋（俊）：どういう役割ですか？ 高橋（昌）：地方はもはや「やりくり」では先細りが見えていて、新しい経済を作っていくことが必要です。その旗振り役として、役所だけでは厳しい。そこで地銀等がリーダーシップを発揮することが必要になってきます。 高橋（俊）：そうか。経済界として地域のビジョンから考える必要があって、そのリーダーというか世話役を担うべき、ということですね。 高橋（昌）：そうなんです。それが結局お金を貸せる、預金を集める、つまり自分たちのビジネスをやっていけるためにも必要なことなんです。 高橋（俊）：それは地域の未来を自分事として考える立場にある、とも言えますね。運命共同体というか。 高橋（昌）：そうです。メガバンクならば選択肢はありますが、地域金融機関は地域と運命共同体です。おのずとコミットすることになります。あとは一つモデルとなる形をある地域で作れて実際に成功すれば、日本の横並び文化がいい意味で作用するのではないかと。   ■課題より人に関心   高橋（俊）：ところで話を聞いていると、高橋さんは地方が好き、またおもしろいと感じているように見えますね。 高橋（昌）：楽しいし、おもしろいですね。でも、実はこの会社に入るまではそうじゃなかったんですよ。前職の生保時代はなんとか地方勤務を先延ばしにしようとしてましたし。出身が東京なので、そこが快適だと思っていたんでしょうね。   高橋（俊）：地方のどういうところがいいんですか？ 高橋（昌）：人が優しいですね。それと自分の土地が好きで誇りを持っていますね。そういう人たちと仕事をするのは楽しいですね。 高橋（俊）：それはコンサルを頼むような人たちがそうだ、という面もありませんか？ 高橋（昌）：それもあると思います。でも、「ここは自分の場や土地で、それを大事にして行かなきゃ」という意識はやはり地方の方が強いのだと思います。それを感じると、自分もがんばろうと思いますね。 高橋（俊）：なるほど。人が中心なんですね。課題解決というより。 高橋（昌）：そうですね。もちろん課題解決が仕事なんですが、うちの場合お客さんといっしょになってやる、ということもあって、その人たちのためになる結果を出せているか、というのはすごく意識しますね。 高橋（俊）：同じ釜の飯を食った仲間という感じですか？ 高橋（昌）：そうです。だからか３ヶ月とかプロジェクトをやった後、毎年その時のメンバーで集まって温泉に行くとかが続いていたりします。 高橋（俊）：いいですねえ。   ■日本の問題を自分事にする意義が大きかったリーダーズビジョン   高橋（俊）：そんな中で、リーダーズビジョンのクラスを受けてみようと思ったのはなぜですか？ 高橋（昌）：「日本の将来」について、自分自身のこととして一度しっかり考えてみたかった、というのが参加の動機です。 高橋（俊）：受けてみてどうでした？ 高橋（昌）：日本の課題を「自分事」として考える意味は想像以上に大きかったですね。仕事柄、データなどは散々見ているんですが、お客さんの課題として見ていると、やはり感覚が違うんですね。他人事というわけじゃないんですが。 高橋（俊）：想像だけれども、災害現場の救助隊員みたいなのかもしれないですね。仕事としてそこにいると、どこか客観視しているというか。 高橋（昌）：そうですね。でも、反省もありました（笑）。   高橋（俊）：社会の未来図を作るところはどうでした？ 高橋（昌）：いやあ、大変でした（笑）。仕事では散々やっていますが、やはり自分のこととしてやるのは難しい。「日本の状況を考えて自分はどうする？」ではなく「日本をどうして行きたい？」なので、制約が少ない分なおさら。もちろんそこに意味があるんですが。 高橋（俊）：またどの領域についてもを描くかも自由でしたからねえ。でも、やはり「地域」をテーマとして選んでましたね。 高橋（昌）：そうですね。やはりそこが一番の関心事なんだと思います。 高橋（俊）：自分の今、住んでいる地域についても考えたりしますか？ 高橋（昌）：これが、しないんですよ（笑）。東京だと、この地域の人たちはどこでも行けるし、仕事もいろいろありうる、と感じてしまうんでしょうね。 高橋（俊）：確かにね。   ■さっそく地銀でリーダーズビジョンを実施   高橋（俊）：クラス後にはさっそくアクションプランを実行していましたね。ある地銀で、リーダーズビジョンとまさに同じものをやってしまおうと。 高橋（昌）：はい今、第４回まで来たところです。 高橋（俊）：どうやって提案したんですか？ 高橋（昌）：プロジェクトの打ち上げの飲み会で専務から「自分たちの頃は、いろいろ将来を考える機会もあったが今はなかなかない」という話が出たので、切り出してみました。こちらも提案したいという下心があったので（笑）、タイミングを待っていたこともあります。企画の部長さんもおもしろがってくださって、数日後、企画書を送って欲しいと連絡がありました。 高橋（俊）：いいですねえ。   高橋（俊）：どんな感じでやっているんですか？ 高橋（昌）：元のプロジェクトのメンバーとは全く別に、なるべく多様な人を選んでもらっています。２０代から４０代まで男女います。やっていることは基本、クラスと同じですが、お客さんの要望もあって、日本全体だけでなく「うちの県の現状」についても考えてもらいました。   高橋（俊）：みなさん、楽しそうですか？ 高橋（昌）：大変だとは言っていますが、けっこう楽しそうにやっています。 高橋（俊）：こうなるんだと、きちんと見えていた方が不安は減るのかも知れませんね。 高橋（昌）：そうですね。それと、悪いことばかりじゃないんじゃないかと。例えば高齢者が多くなったらなったで、その時、どう楽しんで生きていくか、というように考え始めていますね。 高橋（俊）：それはいいですね。 高橋（昌）：この間、第４回で未来図を作ってもらったんですが、けっこういいんですよ（少し見せてもらう）。 高橋（俊）：本当だ。地に足の着いた感じがしますね。 高橋（昌）：そうなんですよ。良くも悪しくも先が見えている分だけ、現実感が高いのだと思います。でも現状の延長線上ではなく「こうして行きたい」というのがちゃんとある。 高橋（俊）：なるほど。いいですねえ。   高橋（俊）：ここからどうしていくんですか？ 高橋（昌）：まずは第６回までやって各自のアクションプランを出すところまでやろうと思っています。そして先の専務にプレゼンしてもらおうと。メンバーは嫌がっていますけど（笑）。 高橋（俊）：既にここまで出来ていたら、ぜひやるべきですね。これを見ていると、最初に話していた「地域金融機関の役割」を各人が「自分の役割」に落とし込んでいくきっかけにもなりそうですね。 高橋（昌）：そうなんです。地方には元々、自分事として考える素地があるので、そこに「こうして行きたい」を考える機会を作れると、日本が地域から元気になる一助になるのでは、と思っています。 高橋（俊）：ぜひ、やってください（笑）。まだまだ聞きたいことはあるんですが、時間になってしまいました。またその後を聞かせてください。ありがとうございました。 高橋（昌）：こちらこそ。

「リーダーズ最前線」第２回はＡ.Ｔ. カーニー　プリンシパルの高橋昌裕氏です。SCHOOL OF未来図でリーダーズビジョンワークショップを受講され、すぐに同じ内容をあるクライアントさん向けに実施。日本を元気にしていく一つのやり方を見ていただけると思います。
 
【プロフィール】
高橋昌裕氏
A.T. カーニー株式会社　プリンシパル。慶應義塾大学法学部を卒業後、三井生命保険相互会社に入社。2002年に、A.T.カーニーに転職。現在、金融プラクティスのリーダーシップグループの一員として、主に地域金融機関・保険会社へのコンサルティングを手がけている。金融機関むけの研修講師や、専門誌への寄稿も多数あり。視点の軸に「人」があり、“コミュニケーション”“人の成長サポート”への興味・関心が強い。
 
インタビュアー：高橋俊之（SCHOOL OF 未来図　代表）
 
■「元気な日本」作りに地銀は重要な役割を持ってる
 
高橋（昌）：遅くなってしまってすみません。日程がここしかなかったもので。
高橋（俊）：いえいえ、お忙しい中、ありがとうございます。さっそくですが、高橋さんの専門領域で近年社会的な影響が一番大きいと考えることって何ですか？
高橋（昌）：私の専門は金融なんですが、その意味で注目しているのは地銀等の地域金融機関です。
高橋（俊）：それはなぜ？
高橋（昌）：少子高齢化で日本全体が縮小して行っている影響は、地方でより早く、大きく出ます。しかし日本が元気になるためには、地方も元気であることが不可欠です。地域金融機関はそのために重要な役割を持っていると考えています。
 
高橋（俊）：どういう役割ですか？
高橋（昌）：地方はもはや「やりくり」では先細りが見えていて、新しい経済を作っていくことが必要です。その旗振り役として、役所だけでは厳しい。そこで地銀等がリーダーシップを発揮することが必要になってきます。
高橋（俊）：そうか。経済界として地域のビジョンから考える必要があって、そのリーダーというか世話役を担うべき、ということですね。
高橋（昌）：そうなんです。それが結局お金を貸せる、預金を集める、つまり自分たちのビジネスをやっていけるためにも必要なことなんです。

高橋（俊）：それは地域の未来を自分事として考える立場にある、とも言えますね。運命共同体というか。
高橋（昌）：そうです。メガバンクならば選択肢はありますが、地域金融機関は地域と運命共同体です。おのずとコミットすることになります。あとは一つモデルとなる形をある地域で作れて実際に成功すれば、日本の横並び文化がいい意味で作用するのではないかと。
 
■課題より人に関心
 
高橋（俊）：ところで話を聞いていると、高橋さんは地方が好き、またおもしろいと感じているように見えますね。
高橋（昌）：楽しいし、おもしろいですね。でも、実はこの会社に入るまではそうじゃなかったんですよ。前職の生保時代はなんとか地方勤務を先延ばしにしようとしてましたし。出身が東京なので、そこが快適だと思っていたんでしょうね。
 
高橋（俊）：地方のどういうところがいいんですか？
高橋（昌）：人が優しいですね。それと自分の土地が好きで誇りを持っていますね。そういう人たちと仕事をするのは楽しいですね。
高橋（俊）：それはコンサルを頼むような人たちがそうだ、という面もありませんか？
高橋（昌）：それもあると思います。でも、「ここは自分の場や土地で、それを大事にして行かなきゃ」という意識はやはり地方の方が強いのだと思います。それを感じると、自分もがんばろうと思いますね。

高橋（俊）：なるほど。人が中心なんですね。課題解決というより。
高橋（昌）：そうですね。もちろん課題解決が仕事なんですが、うちの場合お客さんといっしょになってやる、ということもあって、その人たちのためになる結果を出せているか、というのはすごく意識しますね。
高橋（俊）：同じ釜の飯を食った仲間という感じですか？
高橋（昌）：そうです。だからか３ヶ月とかプロジェクトをやった後、毎年その時のメンバーで集まって温泉に行くとかが続いていたりします。
高橋（俊）：いいですねえ。
 
■日本の問題を自分事にする意義が大きかったリーダーズビジョン
 
高橋（俊）：そんな中で、リーダーズビジョンのクラスを受けてみようと思ったのはなぜですか？
高橋（昌）：「日本の将来」について、自分自身のこととして一度しっかり考えてみたかった、というのが参加の動機です。
高橋（俊）：受けてみてどうでした？
高橋（昌）：日本の課題を「自分事」として考える意味は想像以上に大きかったですね。仕事柄、データなどは散々見ているんですが、お客さんの課題として見ていると、やはり感覚が違うんですね。他人事というわけじゃないんですが。
高橋（俊）：想像だけれども、災害現場の救助隊員みたいなのかもしれないですね。仕事としてそこにいると、どこか客観視しているというか。
高橋（昌）：そうですね。でも、反省もありました（笑）。
 
高橋（俊）：社会の未来図を作るところはどうでした？
高橋（昌）：いやあ、大変でした（笑）。仕事では散々やっていますが、やはり自分のこととしてやるのは難しい。「日本の状況を考えて自分はどうする？」ではなく「日本をどうして行きたい？」なので、制約が少ない分なおさら。もちろんそこに意味があるんですが。
高橋（俊）：またどの領域についてもを描くかも自由でしたからねえ。でも、やはり「地域」をテーマとして選んでましたね。
高橋（昌）：そうですね。やはりそこが一番の関心事なんだと思います。
高橋（俊）：自分の今、住んでいる地域についても考えたりしますか？
高橋（昌）：これが、しないんですよ（笑）。東京だと、この地域の人たちはどこでも行けるし、仕事もいろいろありうる、と感じてしまうんでしょうね。
高橋（俊）：確かにね。
 
■さっそく地銀でリーダーズビジョンを実施
 
高橋（俊）：クラス後にはさっそくアクションプランを実行していましたね。ある地銀で、リーダーズビジョンとまさに同じものをやってしまおうと。
高橋（昌）：はい今、第４回まで来たところです。
高橋（俊）：どうやって提案したんですか？
高橋（昌）：プロジェクトの打ち上げの飲み会で専務から「自分たちの頃は、いろいろ将来を考える機会もあったが今はなかなかない」という話が出たので、切り出してみました。こちらも提案したいという下心があったので（笑）、タイミングを待っていたこともあります。企画の部長さんもおもしろがってくださって、数日後、企画書を送って欲しいと連絡がありました。
高橋（俊）：いいですねえ。
 
高橋（俊）：どんな感じでやっているんですか？
高橋（昌）：元のプロジェクトのメンバーとは全く別に、なるべく多様な人を選んでもらっています。２０代から４０代まで男女います。やっていることは基本、クラスと同じですが、お客さんの要望もあって、日本全体だけでなく「うちの県の現状」についても考えてもらいました。
 
高橋（俊）：みなさん、楽しそうですか？
高橋（昌）：大変だとは言っていますが、けっこう楽しそうにやっています。
高橋（俊）：こうなるんだと、きちんと見えていた方が不安は減るのかも知れませんね。
高橋（昌）：そうですね。それと、悪いことばかりじゃないんじゃないかと。例えば高齢者が多くなったらなったで、その時、どう楽しんで生きていくか、というように考え始めていますね。
高橋（俊）：それはいいですね。
高橋（昌）：この間、第４回で未来図を作ってもらったんですが、けっこういいんですよ（少し見せてもらう）。
高橋（俊）：本当だ。地に足の着いた感じがしますね。
高橋（昌）：そうなんですよ。良くも悪しくも先が見えている分だけ、現実感が高いのだと思います。でも現状の延長線上ではなく「こうして行きたい」というのがちゃんとある。
高橋（俊）：なるほど。いいですねえ。
 
高橋（俊）：ここからどうしていくんですか？
高橋（昌）：まずは第６回までやって各自のアクションプランを出すところまでやろうと思っています。そして先の専務にプレゼンしてもらおうと。メンバーは嫌がっていますけど（笑）。
高橋（俊）：既にここまで出来ていたら、ぜひやるべきですね。これを見ていると、最初に話していた「地域金融機関の役割」を各人が「自分の役割」に落とし込んでいくきっかけにもなりそうですね。
高橋（昌）：そうなんです。地方には元々、自分事として考える素地があるので、そこに「こうして行きたい」を考える機会を作れると、日本が地域から元気になる一助になるのでは、と思っています。
高橋（俊）：ぜひ、やってください（笑）。まだまだ聞きたいことはあるんですが、時間になってしまいました。またその後を聞かせてください。ありがとうございました。
高橋（昌）：こちらこそ。]]> http://www.miraizu.jp/modules/note/details.php?bid=77 2012-02-14T14:54:53+09:00 2012-02-14T14:59:22+09:00 Toshi

某政府系機関で働いているビジネススクール時代の友人から、うれしいメッセージが来ました。 先日のロジ達コラム記事「日本人流のビジョンの作り方」を関係各所にシェアしてくれたそう。単に「こんなのあるから読んどけ」じゃなくて、彼自身の心の声を入れ込んだつぶやきになっています。変革のトライの中で、これを使ってみようとか、そうそうあるあるとか。 この記事は、まさにそういう人に読んでもらいたくて書きました。アクセスランキングには上がらないだろうけど、きっとしかるべき人の目に留まって、役に立つ、と思って。 「年明け、○○支店に電話がかかってきて、「年賀状が届きました。仮設住宅に届くとは思っていませんでした。ありがとう」って、涙ながらのお礼があったそう。...こういうことをきちんとすくいあげて展開していくってことが、ビジョン実行の第一段階かなって、思ってます」 彼の言うように、ビジョンとは、現実離れした夢物語だけでなく、日常にも宿っているものです。上の電話はそれを知らせてくれたのでしょう。この電話をくれた人にも「いいね！」１０回押したいですね。

某政府系機関で働いているビジネススクール時代の友人から、うれしいメッセージが来ました。

先日のロジ達コラム記事「日本人流のビジョンの作り方」を関係各所にシェアしてくれたそう。単に「こんなのあるから読んどけ」じゃなくて、彼自身の心の声を入れ込んだつぶやきになっています。変革のトライの中で、これを使ってみようとか、そうそうあるあるとか。

この記事は、まさにそういう人に読んでもらいたくて書きました。アクセスランキングには上がらないだろうけど、きっとしかるべき人の目に留まって、役に立つ、と思って。

「年明け、○○支店に電話がかかってきて、「年賀状が届きました。仮設住宅に届くとは思っていませんでした。ありがとう」って、涙ながらのお礼があったそう。...こういうことをきちんとすくいあげて展開していくってことが、ビジョン実行の第一段階かなって、思ってます」

彼の言うように、ビジョンとは、現実離れした夢物語だけでなく、日常にも宿っているものです。上の電話はそれを知らせてくれたのでしょう。この電話をくれた人にも「いいね！」１０回押したいですね。]]>